Примеры стратегического провала бизнеса

Мантра американского бизнеса - рост. Руководители бизнеса используют несколько стратегий, таких как выкуп у конкурентов и создание инновационных продуктов. Однако все время что-то идет не так, что приводит к огромным списаниям, банкротству и закрытию бизнес-направлений, не говоря уже о публичном унижении. Чунка Муи и Пол Кэрролл, авторы книги «Уроки на миллиард: что можно извлечь из самых непростительных бизнес-неудач последних 25 лет», говорят, что за многими бизнес-неудачами стоят семь стратегических ошибок.

Tech Bets

Кэрролл и Муи указывают на инвестиции Motorola в спутниковые телефоны в размере 5 миллиардов долларов. На рынке телефоны стоили 3000 долларов за штуку и предлагали огромную ежемесячную плату, от которой покупатели в конечном итоге отказались. Бизнес-направление закрылось через год, подав заявление о банкротстве по главе 11. Проблема заключалась в игнорировании ранних предупреждений о недостатках технологии и практических аспектах ее продажи на открытом рынке. Компания FedEx сделала то же самое в 1980-х годах, когда факсимильная связь была дорогой и относительно редкой. Руководители компании, возможно, никогда не предполагали, что использование посредника для отправки документов по факсу будет глупой услугой, за которую придется платить, поскольку цена на технологию снизилась, а качество улучшилось.

Следующий один за

Еще одна распространенная стратегическая ошибка - неправильная оценка смежности. При неправильной оценке смежности стратегия состоит в том, чтобы продавать новые продукты существующим клиентам или привлекать новых клиентов для существующих продуктов, часто через новые каналы. Однако предприятия могут не осознавать, насколько хорошо их основные компетенции и продукты переносятся на новую арену. Например, оператор школьного автобуса, Лэйдлоу, занялся бизнесом скорой помощи, полагая, что его опыт в области транспорта и логистики будет хорошим предзнаменованием, но скорая помощь является частью огромного и сложного медицинского комплекса, к которому компания не была готова. В блоге журнала Forbes Муи сказал, что то же самое произошло в 2011 году, когда Cisco купила, а затем закрыла компанию, которая производила перекидные видеокамеры. Хотя сделка могла привлечь новых клиентов к сетевому оборудованию Cisco, прямая покупка компании была обреченной стратегией. Компания уволила 550 сотрудников и взыскала до налогообложения 300 миллионов долларов.

Ошибки при слияниях

Слияние - это стратегия, основанная на объединении с компаниями с взаимодополняющими сильными сторонами, но эта стратегия часто терпит неудачу, если культуры и системы компаний противоречат друг другу. Групповая страховая компания Unum объединилась с Provident, страховой компанией для физических лиц, в 1998 году. Под неожиданно большими затратами на обучение, интеграцию и лицензирование возникла проблема синергии между двумя торговыми отделами. В конце концов Unum отменила слияние, но не раньше, чем испытала 30-процентное падение цен на акции.

Деньги имеют значение

Не смотрите дальше примеров, приведенных во время рецессии конца 2000-х годов, чтобы увидеть, как использование чрезмерно агрессивных финансовых методов для стимулирования роста может обернуться катастрофой для бизнеса. История Green Tree Financial включает в себя игроков Conseco в качестве покупателя и Lehman Brothers, J.P. Morgan Chase и Bank of America в качестве кредиторов. Green Tree Financial начинала как компания, которая использовала умные финансовые инструменты для размещения 30-летних ипотечных кредитов на трейлеры и промышленные дома. Прибыль заключалась в комиссиях за создание, но трейлеры быстро теряют ценность. Домовладельцы, задолжавшие больше, чем стоит продукт, в конечном итоге в конечном итоге неплатежеспособны - многие из них. В то время как Green Tree находилась на подъеме, индийская финансовая компания Conseco купила ее только для того, чтобы покрыть свою долговую нагрузку. Суть в том, что это было одно из крупнейших банкротств в истории Америки.

Неспособность изменить

Есть кое-что, что можно сказать о том, чтобы придерживаться своего курса и придерживаться своих маршрутов, но иногда эта стратегия заставляет компании недооценивать влияние рыночных изменений. Когда ваше поле претерпевает быстрые изменения, иногда вам приходится плыть по течению, чтобы оставаться на плаву. Рассмотрим пример Eastman Kodak в расцвете цифровой фотографии. По словам Кэрролла и Муи, придерживаясь обработки печати, вероятно, из-за того, что вначале получение было еще довольно хорошим, Eastman Kodak в конечном итоге потерял 75 процентов своей рыночной стоимости.

Неспособность учиться

Неудача - естественная часть процесса роста бизнеса. Фактически, ранняя неудача часто поощряется в стартапах, когда цена ошибки значительно ниже. Возможно, одна из самых больших ошибок, которую может совершить бизнес, - это не учиться на ошибках. Неудача - это возможность сделать стратегический поворот и катапультировать бизнес в подходящем директоре или внести новшества в свои предложения на основе того, что он узнал. Сотрудник Стэнфордского университета Кэролайн О'Коннор и бизнес-консультант Перри Клехбан приводят пример WorkerExpress в «Harvard Business Review». Компания начиналась как служба текстовых сообщений для домовладельцев, чтобы назначать почасовых рабочих на стройке, но вскоре владельцы обнаружили, что у домовладельцев просто нет рынка для этой услуги. Анализируя свою неудачу, они узнали, что крупные подрядчики, нуждающиеся во временной помощи, могут воспользоваться такой услугой. По их словам, бизнес процветает.